8月14日，李寧公布2014年中期報告。不出意外，這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構評級中，除了高盛給出買(mǎi)入，其他機構幾乎都是賣(mài)出評級，在習慣性看好的賣(mài)方研究市場(chǎng)，一般只有瀕臨破產(chǎn)，基本面極其糟糕的公司才會(huì )有此待遇。在 2010 年，李寧剛放出來(lái)make the change的標語(yǔ)。而到如今，當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經(jīng)被人遺忘。 4年以來(lái)，似乎真正make change的，只有一路下滑的業(yè)績(jì)和慘不忍睹的股票價(jià)格。

改還是不改?這是一個(gè)問(wèn)題 。

　　關(guān)于李寧失敗的原因，大家眾說(shuō)紛紜。大環(huán)境上，從 03 年開(kāi)始，運動(dòng)休閑服裝行業(yè)大舉擴張，在 2010 年達到產(chǎn)能高峰，之后自然是普遍性的庫存堆積。自身戰略上， 2010 年李寧做了大的戰略轉型，宣傳李寧 90后，并進(jìn)軍國際，但對于90 后李寧， 90 后未必買(mǎi)賬，反而失去了許多中青年用戶(hù)。而在國際化的道路上，也顯得力不從心。此外，耐克在 2011 年降價(jià)，對市場(chǎng)定位在一二線(xiàn)城市的李寧也造成了很大的沖擊。

“90后李寧”廣告

　　無(wú)論如何，成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)，各有各的不成功。說(shuō)起李寧失敗的理由時(shí)，可以列出許多。但是總歸一條，每個(gè)企業(yè)，發(fā)展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時(shí)，不是沒(méi)有發(fā)現這個(gè)問(wèn)題，也試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。而在這個(gè)突破的過(guò)程中，你必須避開(kāi)舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險的一躍之后，卻是成功者寥寥。 

　　為何鮮有成功? 

　　首先，你過(guò)去的成功，可能源于你的基因對舊有環(huán)境的適應。就像你是一個(gè)特別擅于判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個(gè)以選股為王的市場(chǎng)環(huán)境中，你就會(huì )很難適應。 

　　其次，國際市場(chǎng)和中國的環(huán)境是不一樣的。就好比你在一個(gè)湖里是最大的魚(yú)，但到了海中，不僅淡水變成咸水，而且你將直面鯊魚(yú)的競爭。弄不好，不僅長(cháng)不成更大的魚(yú)，反而會(huì )被吃掉。 

　　最后，企業(yè)由個(gè)人組成，和個(gè)人一樣習慣于做自己擅長(cháng)的事情。若要改革，企業(yè)里每一顆細胞都需要轉變觀(guān)念，而這絕非易事。

　　李寧在轉型時(shí)，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問(wèn)時(shí)，他說(shuō)，自己的基因，還是一個(gè)運動(dòng)員。他永不服輸，希望自己的企業(yè)，能脫離本土山寨的感覺(jué)。但面對有 50 年歷史的耐克，和 90 年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒(méi)有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年，國內阿迪達斯和耐克的市場(chǎng)份額，已經(jīng)從 25% 提升到了 35% 。

　　與之相反，晉江幫的安踏并沒(méi)有一顆冠軍的心，他明白自己只是一個(gè)從晉江跑到北京賣(mài)鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進(jìn)入國際一線(xiàn)品牌不是他關(guān)注的重點(diǎn)。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢(qián)。于是，當李寧在核心城市和國際市場(chǎng)上直面巨頭的時(shí)候，安踏正采取農村包圍城市的策略，在后方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個(gè)商人和一個(gè)冠軍運動(dòng)員的區別。

李寧、安踏、匹克近年業(yè)績(jì)比較圖

　　因此，改還是不改?這是一個(gè)問(wèn)題。往哪個(gè)方向改?同樣是一個(gè)問(wèn)題。李寧的性格，決定他就算頭破血流，也想站在世界級賽事的領(lǐng)獎臺上。所以他寧為玉碎，不為瓦全;一定會(huì )改。而如果他是商人，那么他會(huì )估算這改的風(fēng)險和收益，也會(huì )用更理性的方式看待自己。 

　　拿什么拯救你，王子李寧? 

　　還有救嗎?我這么問(wèn)一個(gè)研究港股多年的研究員。她說(shuō)，希望不大了，不用看了。 

　　不知道如果李寧本人，聽(tīng)到這話(huà)是什么感受。 2008 年，他代表中國點(diǎn)亮奧運圣火，這是他人生一個(gè)高峰， 2009 年，也是公司的一個(gè)頂峰。而事到如今，他也許會(huì )明白。改變，比拿冠軍更難。Making the change is not always possible。 

　　因為，運動(dòng)休閑用品行業(yè)在中國大概有 1000 億的市場(chǎng)規模， 2010 年后，已經(jīng)很難增長(cháng)。在總量擴張的拓荒時(shí)代結束后，隨之而來(lái)的是品牌和資本的正面廝殺。時(shí)至今日，只有 60 億銷(xiāo)售規模的李寧，已經(jīng)很難再和國際巨頭競爭。在虧損的情況下，李寧不僅贊助不了國際賽事，連國內的贊助都成了一個(gè)負擔。

　　其實(shí)，這四年里，香消玉殞的，何止是李寧一個(gè)。在今年諾基亞正式退出歷史舞臺時(shí)， CEO 奧利拉說(shuō)：我們并沒(méi)有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。李寧只有二十幾年歷史。這二十幾年基本是中國歷史上經(jīng)濟增速最快的時(shí)期，李寧算是生逢其時(shí)。而諾基亞，這個(gè)有 150 年歷史，從紙漿到通信，再到移動(dòng)手機制造，在 90 年代經(jīng)歷過(guò)生死的企業(yè)，智能機的發(fā)明者，在面對歷史上最大的移動(dòng)浪潮時(shí)，也輸的一敗涂地。

　　而這背后，如何拯救呢?也許你會(huì )總結一系列的原因，例如李寧品牌塑造的失敗，諾基亞死守塞班系統的問(wèn)題。但究竟起來(lái)，其實(shí)一個(gè)企業(yè)的成敗，也有宿命成分。就像羅馬建國時(shí)，羅馬軍團曾是地中海地區所向無(wú)敵的戰爭機器，而幾百年后東北的野蠻人打來(lái)時(shí)，卻變得不堪一擊。也許你會(huì )把這種失敗歸于固步自封，甚至有學(xué)者認為是因為羅馬下水道鉛的毒性。但其實(shí)創(chuàng )新的路上，同樣也荊棘密布。成功需要很多條件偶然的促成，而失敗，只需要一個(gè)理由。

諾基亞前 CEO 奧利拉而換句話(huà)來(lái)說(shuō)，又為何要救呢? 

　　李寧，在中國上一代人的眼里，是一個(gè)民族自豪感的象征。在那個(gè)時(shí)代，國際體育運動(dòng)，更多被賦予了國家使命。而對于李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見(jiàn)李寧的畫(huà)像和塑像，是著(zhù)名的李寧交叉，但試問(wèn)，現在的人，誰(shuí)還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉，恐怕連李寧是誰(shuí)， 90 后的孩子也叫不出來(lái)。如果你真的希望自己年輕化，那你首先要學(xué)會(huì )用年輕人的眼光看世界。 

　　而那種強烈的由奧運冠軍帶來(lái)的民族自豪感，也隨著(zhù)一代人的衰老而遠去。如今，大家更關(guān)注的，是自己的生活和實(shí)際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩(shī)曾說(shuō)過(guò)的一句話(huà)： 2010年亞運會(huì )，國家需要我，我仍可奮力沖刺。而勞麗詩(shī)本人回應說(shuō)：我為我自己，現在不跳了!李寧衰弱的背后，也許一定程度上，也意味著(zhù)一個(gè)時(shí)代的遠去。在李寧的市場(chǎng)調研中，發(fā)覺(jué)自己的用戶(hù)，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位于中年，而是那個(gè)時(shí)代的年輕人，也隨著(zhù)李寧的老去而老去。而新成長(cháng)起來(lái)的年輕人，已經(jīng)不會(huì )為奧運冠軍而感動(dòng)。他們更在乎的是個(gè)性，活力，和品質(zhì)，他們更愿意選擇耐克和阿迪。 

　　所以，拿什么拯救你，李寧。 過(guò)去的成功的模式，可能會(huì )成為未來(lái)前進(jìn)的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，抑或有二次創(chuàng )業(yè)的決心，才能讓李寧這個(gè)品牌重新閃耀。也許，當李寧什么時(shí)候忘記李寧交叉的時(shí)候，也是其實(shí)現自我救贖之時(shí)。